킨도프백서

베르나르 아르노가 1989년 LVMH의 경영권을 확보했을 때, 그가 세운 원칙은 한 문장으로 요약됩니다. 오래된 브랜드를 사서, 절대 팔지 않는다.

LVMH 그룹의 시가총액은 약 3,000억 유로에 달합니다. 유럽 전체에서 가장 가치 있는 기업 중 하나입니다.¹ 그 본질은 무엇입니까. 루이비통(1854년), 크리스챤 디올(1946년), 지방시, 셀린느 -- 아르노가 사들인 것은 브랜드의 현재 매출이 아니라 시간 그 자체였습니다. 수십 년, 때로는 백 년이 넘는 세월이 쌓아 올린 서사가 거래의 대상이었습니다. "100년 전통"이라는 네 글자가 가격표 위의 프리미엄을 정당화하는 한, 이 모델은 완벽하게 작동해 왔습니다. 그런데 지금, 파리의 럭셔리 본사들 사이에서 조용한 불안이 감지됩니다. 소비자의 기준 자체가 이동하고 있기 때문입니다.

Z세대의 67%는 브랜드를 선택할 때 "메종의 역사"보다 "내가 신뢰하는 크리에이터가 쓰는가"를 우선시한다고 답했습니다.² 여기서 주목할 점은 이 변화가 단발성이 아니라는 사실입니다. 개인화의 물결은 이미 세 차례에 걸쳐 산업 전반을 뒤흔들어 왔습니다. 첫 번째 파도는 미디어였습니다. TV 채널이 유튜브와 틱톡의 개인 크리에이터로 대체되었습니다. 두 번째 파도는 광고였습니다. 수억 원짜리 매스 미디어 캠페인이 퍼포먼스 마케팅으로 해체되었습니다. 세 번째 파도는 유통입니다. 팬 커머스와 크리에이터 숍이 백화점 1층을 위협하기 시작했습니다.

네 번째 파도가 남아 있습니다. 제조입니다. 아직 아무도 건드리지 못한 영역입니다. 이러한 구조는 브랜드 선택의 기준이 "이 메종이 얼마나 오래되었는가"에서 "이것이 나를 표현하는가"로 이동할 때, 헤리티지 기반 모델을 근본적으로 약화시킵니다. 2024년 LVMH 패션&가죽 부문의 유기적 성장률은 1%로 떨어졌습니다.¹ 경기 순환이 아닙니다. 구조적 전환입니다. 100년 된 메종의 전통보다, 내가 동경하는 인물이 선택한 것이 더 강력한 구매 동기가 되는 세계. 그 세계는 이미 도래해 있습니다.

그렇다면, 이 새로운 세계 위에 세울 수 있는 브랜드 하우스는 어떤 구조여야 합니까?

2013년 6월, 서울 강남구의 작은 연습실에서 일곱 명의 소년이 데뷔했습니다. 소속사 이름은 빅히트 엔터테인먼트. 직원 수는 30명이 되지 않았습니다.

10년 후 BTS는 빌보드 HOT 100 1위를 6회 차지했고, 빅히트는 HYBE라는 이름으로 시가총액 9조원을 넘기며 한국 엔터테인먼트 산업의 지형 자체를 바꿔 놓았습니다.³ 여기서 주목할 점은 방시혁의 전략이 "히트곡을 만드는 것"에 머물지 않았다는 사실입니다. BTS의 성공 과정에서 축적된 인프라 -- 위버스 팬덤 플랫폼, 멀티레이블 시스템, 글로벌 유통 네트워크 -- 를 재활용하여 SEVENTEEN, NewJeans, LE SSERAFIM을 더 낮은 비용으로, 더 빠른 속도로 시장에 투입한 것입니다. 다시 말해, 1호 IP의 대성공이 인프라를 만들고, 그 인프라가 2호와 3호 IP의 성공 확률을 구조적으로 높이는 복리 모델입니다. 킨도프는 이 공식을 패션에 적용합니다.

여기서 핵심적인 질문이 하나 있습니다. 왜 LVMH 모델이 아니라 HYBE 모델입니까. LVMH는 영구 보유 모델입니다. 한번 인수한 브랜드를 영원히 갖고 갑니다. 그러나 브랜드의 수명이 짧아지고, 소비자의 주의력이 18개월 단위로 순환하는 시대에 이 모델이 최적이겠습니까. 아이돌 그룹의 전성기는 통상 7년입니다. HYBE는 이 7년 사이클을 부정하지 않고 수용했습니다. 한 그룹이 정점에 있을 때 다음 그룹을 위한 인프라 비용을 충당하는 구조를 설계한 것입니다. 패션도 마찬가지입니다. 한 스타의 영향력이 정점에 있을 때, 그 영향력으로 확보한 인프라 위에서 다음 스타와 다음 브랜드를 론칭합니다.

킨도프가 설계하는 것이 바로 이 구조입니다. 1호 브랜드인 2000Archives와 2000Atelier를 성공시키고, 그 과정에서 확보한 기술 스택, 생산 인프라, 스타 네트워크를 2호와 3호 브랜드에 그대로 재활용합니다. HYBE가 BTS 이후 4개 레이블을 동시 운영하는 것처럼, 킨도프는 하나의 기술 플랫폼 위에서 복수의 패션 브랜드를 운영하는 구조를 만듭니다. 결국, 소비재 산업의 HYBE입니다.

이 공식의 첫 단추를 꿰려면, 먼저 킨도프가 차지해야 할 시장 자체의 크기를 확인해야 합니다.

뉴욕 5번가에 H&M 플래그십이 있습니다. 도쿄 긴자 4초메에 무지가 있습니다. 마드리드 그란 비아에 자라가 있습니다. 서울 명동에는 무엇이 있습니까.

지구상의 주요 경제 대국은 예외 없이 자국을 대표하는 글로벌 라이프스타일 브랜드를 배출해 왔습니다. 스페인의 Inditex는 연 매출 357억 유로, 전 세계 95개국에 6,000개 이상의 매장을 운영합니다. 일본의 Fast Retailing은 연 매출 2.7조 엔, MUJI는 32개국에 1,136개 매장을 두고 있습니다. 스웨덴의 H&M 그룹은 연 매출 약 220억 유로입니다.⁵ 이 회사들은 단순한 의류 기업이 아닙니다. 자국의 미감과 생활 철학을 전 세계에 수출하는 문화적 플랫폼입니다. 한국은 세계 13위 경제 대국이고, K-POP과 K-드라마를 통한 문화적 영향력은 이미 인구 규모를 훨씬 초월했습니다. 그런데 정작 그 자리가 비어 있습니다.

한국 디자이너의 재능이 부족해서가 아닙니다. 처음부터 그 규모에 도달하도록 설계된 회사가 존재하지 않았기 때문입니다. 한국 패션 산업의 현실을 직시할 필요가 있습니다. 뛰어난 디자이너는 많지만, 대부분 매출 100억 원 이하의 소규모 브랜드로 머물러 있습니다. 동대문 기반의 빠른 생산 시스템은 세계적 수준이지만, 이를 글로벌 브랜드로 전환하는 구조를 만든 기업은 없었습니다. 킨도프는 목표에서 역산합니다. "연매출 1조원 브랜드에 필요한 요소는 무엇인가." 그 요구 사항을 하나하나 체계적으로 구축해 나갑니다.

이 질문의 답은 세 가지로 수렴합니다. 세계 최고 수준의 샘플링 시스템, 제조 개인화 레이어의 선점, 탑스타 네트워크의 고착화. 2000Atelier가 그 핵심 조각입니다. 아틀리에 하나가 이 세 가지를 동시에 해결합니다. 그렇다면 이 아틀리에는 구체적으로 어떤 방식으로 시장을 만들어 냅니까.

킨도프가 설계한 시장 창출 전략은 피라미드 구조입니다.

르세라핌이 SBS 인기가요 무대에 오릅니다. 의상은 2000Atelier가 제작한 원피스입니다.

방송 후 72시간 이내에 해당 의상은 SNS에서 240만 회 이상 노출됩니다.⁸ 이 노출은 어떤 광고 예산으로도 살 수 없는 맥락에서 발생합니다. 무대 위에서, 실시간으로, 수백만 명 앞에서. 광고가 아닙니다. 레퍼런스입니다. 킨도프의 1호 브랜드는 두 축으로 구성됩니다. 2000Archives는 여성 기성복 브랜드이고, 2000Atelier는 K-POP 탑스타를 위한 오트 쿠튀르 아틀리에입니다. 이 둘은 별개의 사업이 아닙니다. 하나의 자기 강화 엔진입니다.

작동 원리는 피라미드 낙수 구조입니다. 정점에 탑스타가 있습니다. 르세라핌, 에스파, 아이브가 무대에서 2000Atelier의 디자인을 착용합니다. 한 단계 아래에는 댄서, 퍼포머, 패션 모델이 위치합니다. 이들은 탑스타의 무대 의상에서 영감을 받아 유사한 스타일을 찾습니다. 피라미드의 저변에는 대중 소비자가 있습니다. SNS 피드에서, 유튜브 무대 영상에서, 인스타그램 룩북에서 그 디자인을 발견하고 2000Archives의 기성복을 구매합니다. 여기서 주목할 점은 K-POP이라는 산업 자체의 특성입니다. 끊임없이 새로운 스타를 배출합니다. 한 그룹의 인기가 식어도 다음 그룹이 무대에 오릅니다. 레퍼런스 공급이 멈추지 않습니다. 플라이휠이 계속 돌아갑니다.

왜 한국입니까. K-POP의 글로벌 영향력은 이미 산업적 규모로 증명되었습니다. BTS의 경제적 파급효과는 연간 약 5조원으로 추산됩니다.⁷ K-POP 스타가 착용한 브랜드는 서울에서 시작해 도쿄, 상하이, 방콕, 자카르타, 런던, LA -- K-POP 팬덤이 존재하는 모든 도시로 자연스럽게 확산됩니다. 이것은 가설이 아닙니다. 이미 작동하고 있는 유통 경로입니다. 킨도프는 이 경로 위에 1호 브랜드를 올려놓고, 연매출 1조원을 목표로 설계합니다.

이 피라미드가 작동하려면 한 가지가 전제되어야 합니다. 정점의 탑스타에게 경쟁사가 따라올 수 없는 품질을 안정적으로 제공해야 합니다. 그 품질은 어디에서 나옵니까.

실크 오간자 원단을 바이어스로 재단할 때, 실온 24도에서의 드레이프와 28도에서의 드레이프는 육안으로 구별되지 않습니다. 그러나 무대 조명 아래에서는 완전히 다른 실루엣이 만들어집니다.

이것이 오트 쿠튀르의 세계입니다. 원단은 비선형적으로 변형되는 소프트바디입니다. 같은 원단이라도 온도, 습도, 봉제 방향, 장력에 따라 전혀 다르게 반응합니다. 봉제선의 간격이 0.5mm 달라지면 전체 실루엣이 바뀝니다. 디자이너의 의도는 "이 드레스는 바람에 날리는 것처럼 보여야 합니다"라는 식으로 표현됩니다. 무드와 느낌이지, 구조화된 데이터가 아닙니다. 현재 이 전환 -- 디자이너의 감성적 의도를 물리적 의복으로 변환하는 과정 -- 은 전적으로 경력 20년 이상의 베테랑 패턴사의 직관에 의존합니다. 이러한 패턴사는 한국에 약 200명이 남아 있으며, 매년 줄어들고 있습니다.¹⁰

제약 산업과 비교해 보십시오. 신약 하나를 개발하는 데 평균 26억 달러가 투입됩니다.⁹ 반도체 하나의 설계에 수천 명의 엔지니어가 시뮬레이션을 돌립니다. 그런데 의류 제조는 어떻습니까. 세계 3.5조 달러 규모의 산업이 여전히 한 사람의 손끝 감각에 의존하고 있습니다. 만약 다른 산업이었다면 시뮬레이션 모델이 이미 존재했을 것입니다. 자동화 라인이 돌아가고 있었을 것입니다. 결국 의류는 암묵지에 의존하는 마지막 제조업입니다. 킨도프는 이것을 딥테크 문제로 정의합니다. 필요한 것은 세 가지입니다. 시뮬레이션, 온톨로지, 워크플로우 자동화. 각각이 원단 물리학의 계산화, 디자인 의도의 데이터 인코딩, 전체 프로세스의 디지털 재현에 해당합니다.

이 기술을 확보하면 단순히 샘플실 하나가 개선되는 것이 아닙니다. 확장성이라는 완전히 다른 게임이 열립니다.

1990년대 초, 짐 사이먼스의 르네상스 테크놀로지는 월스트리트의 조소를 받았습니다. "수학으로 주식 매매를 한다고?"

그 회사의 메달리온 펀드는 이후 30년간 연평균 66%의 수익률을 기록했습니다.¹¹ 사이먼스의 통찰은 간명했습니다. 시장에는 구조화되지 않은 시그널이 넘쳐나고, 이를 최초로 체계화하는 주체가 구조적 알파를 가져간다는 것이었습니다. 패션 산업도 동일한 구조를 가지고 있습니다. 어떤 색상이 뜨고, 어떤 실루엣이 반응을 얻고, 어떤 스타일리스트가 어떤 브랜드를 선호하는지 -- 시그널은 풍부하지만 구조화되어 있지 않습니다. 킨도프는 1호 브랜드를 처음부터 완전한 온톨로지 모델 안에서 운영합니다. 디자인, 생산, 샘플링, 물류, 마케팅, 재무 -- 모든 것이 하나의 스키마로 연결됩니다. 브랜드를 크리에이티브 프로젝트가 아닌 포트폴리오처럼 관리합니다. 이것이 "퀀트 CEO" 접근법입니다.

이러한 구조 위에서 하나의 거대한 격차가 드러납니다. AI가 3초 만에 디자인을 생성합니다. 그러나 그 디자인을 물리적 제품으로 만드는 데는 여전히 2주가 걸립니다.¹² Midjourney와 DALL-E가 패션 디자인의 디지털 단계를 극적으로 가속했지만, 실제로 원단을 재단하고 봉제하고 피팅하는 과정은 1950년대와 크게 다르지 않습니다. 이 격차가 향후 10년간 가장 큰 구조적 병목이자 기회입니다. 킨도프는 "에이전트 호출 가능 샘플링 인프라"를 구축합니다. 소프트웨어가 물리적 생산을 자동으로 요청하고 추적할 수 있는 시스템입니다. 디자인의 디지털화는 이미 일어났습니다. 생산의 디지털화는 아직 아무도 해내지 못했습니다. 킨도프가 그 자리를 선점합니다.

이 인프라가 완성되면, 킨도프는 브랜드 하나의 성공이 아니라 브랜드 하우스 전체의 엔진을 보유하게 됩니다.

이 백서를 처음부터 읽으신 분이라면 한 가지 의문이 생겼을 것입니다. "이 회사는 대체 몇 가지를 동시에 하려는 겁니까."

솔직하게 답하겠습니다. 많습니다. 오트 쿠튀르 아틀리에, 여성 기성복 브랜드, 원단 시뮬레이션 기술, 디자인 온톨로지, 생산 워크플로우 자동화, 탑스타 네트워크 관리. 그런데 이 복잡성 자체가 패션이라는 산업의 본질입니다. 가치 사슬이 넓고 파편화되어 있으며, 대부분이 비디지털 상태에 머물러 있습니다. 디자인부터 원단 소싱, 패턴 제작, 봉제, 피팅, 물류, 리테일까지 -- 단 하나의 드레스가 소비자에게 도달하기까지 평균 40개 이상의 독립적 공정을 거칩니다.¹³ 이것이 패션 테크 스타트업이 드문 이유이고, 진입한 기업조차 대부분 실패하는 이유입니다.

이 복잡성은 세 방향의 잠금 구조를 만들어 냅니다. IT 기업은 "한 가지 문제에 집중하라"는 원칙으로 움직입니다. 그래서 3D 시뮬레이션만, 재고 관리만, 마케팅 자동화만 시도합니다. 그러나 패션의 가치 사슬은 하나의 SaaS 도구로 재구조화할 수 있는 대상이 아닙니다. 레거시 패션 기업은 디지털 전환을 원합니다. 그러나 수십 년간 축적된 아날로그 운영 -- 수기 패턴, 구두 발주, 엑셀 재고 관리 -- 을 한꺼번에 변환하는 것은 현실적으로 불가능합니다. Inditex조차 디지털 전환에 매년 수조 원을 투입하고 있지만, 아직 완전한 전환에는 이르지 못했습니다.

결국, 이 문제를 풀 수 있는 것은 그 교차점에서 태어난 회사뿐입니다. 패션 도메인 전문성과 기술 DNA를 처음부터 동시에 가진 회사. 킨도프가 바로 그 회사입니다. 2000Atelier의 실제 생산 현장에서 축적되는 패션 지식과, 첫날부터 설계된 기술 아키텍처. 순수 기술도 아니고 순수 패션도 아닌, 그 교차점에 정확히 위치합니다. 상위 20개 패션 테크 스타트업 가운데 디자인부터 생산까지 풀스택으로 접근하는 기업은 단 한 곳도 없습니다.¹⁴

경로는 순차적입니다. 딥테크 → 2000Atelier 스케일링 → 1호 브랜드 성공 → Post-LVMH 브랜드 하우스. 각 단계가 다음 단계의 자금을 조달하고, 다음 단계를 가능하게 합니다. 비전은 거대하지만, 지금 이 순간 킨도프가 하고 있는 일은 구체적입니다. 아틀리에에서 오늘 봉제되고 있는 한 벌의 무대의상. 그것이 시작입니다.

킨도프는 바로 이 순서로 움직이고 있습니다.